Wie kann ich Geschäftsmodelle schnell und risikoarm testen?

Neue Geschäftsmodelle durch Experimente schnell und günstig testen

 

Geschäftsmodellinnovation, das wurde aufgezeigt, ist zwar nicht immer radikal neu für den Markt aber dennoch ein Schritt ins Unbekannte für das Unternehmen und mit großen Unsicherheiten verbunden. Man kann niemals alles klären und verifizieren, bevor man tatsächlich mit einem neuen Angebot an den Markt geht, aber man kann mit geringem Aufwand wichtigen Unwägbarkeiten ein solides Fundament verpassen.[1] Grundvoraussetzungen, damit das Geschäftsmodell funktionieren kann, sollten durch Experimente verifiziert und Abläufe und Prozesse prototypisch durchlaufen werden.[2],[3] Experimente dienen also vor allem dazu, die wirklich kritischen Hypothesen des neuen Geschäftsmodells real zu testen.

„Entscheidende Lernmomente geschehen mit echten Kunden“[4]

Je nach Ergebnis der Experimente stellt es dann den Ausgangspunkt für die nächste Iteration im Geschäftsmodellinnovations-Prozess dar, da entsprechend die relevanten Komponenten oder gar das entwickelte Wertversprechen angepasst werden müssen.[5],[6]

Experimente können nach Thomke als vierstufiger, iterativer Kreislauf aufgefasst werden:

  • Design
    In der ersten Phase wird formuliert, was man aus dem Experiment lernen möchte. Aus bestehendem Wissen und neuen Ideen werden Hypothesen formuliert. Daraus werden die kritischen Hypothesen ausgewählt, die im Folgenden testen getestet werden sollen.
  • Aufbau
    In diesem Schritt geschieht die Auswahl der Methoden, wie die Hypothesen getestet werden sollen, der Aufbau des Prototyps sowie aller (Mess-) Werkzeuge, die für das Experiment benötigt werden.
  • Durchführung
    Das Experiment wird in realen oder Laborbedingungen durchgeführt. Dabei werden die Eingangsvariablen gesteuert und Kontrollvariablen erfasst.
  • Analyse
    Durch Vergleich der Ergebnisse mit den Erwartungen können neue Erkenntnisse über die Realität abgeleitet werden. Je nach Ergebnis kann der Forscher die getestete Idee so verifizieren, verwerfen oder es ergibt sich bedarf für eine weitere Schärfung des Verständnisses. Für weitere Experimente können entsprechend die Hypothesen, Test- oder Messmethoden oder die Umgebungsvariablen verändert werden.[7]

Wesentliches Erfolgskriterium von Experimente ist das Gelernte, d.h. das neue Wissen, das aus ihnen gezogen wurde. Experimente sollten einzeln schnell gehen und mit wenig Aufwand möglichst isolierte Fragestellungen testen können: das erfordert viel Sorgfalt bei der Planung, Durchführung und Auswertung des Experimentes.[8] Folgende Faktoren beeinflussen das Lernergebnis bei Experimenten und sollten daher bei der Planung einzelner Experimente aber auch bei der Koordination mehrerer Experimente berücksichtigt werden (vgl. Tabelle 7)

Die Ausführungen von Thomke beziehen sich zwar vor allem auf die Welt der Produkt- und Prozess-Innovation, doch die Erkenntnisse können ebenso auf Geschäftsmodellinnovation übertragen werden.[9] Seine Prinzipien lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:

Experimente für Geschäftsmodelle: schnell, häufig und günstig

Innovative Geschäftsmodelle werden durch Experimente gestestet.

‚Fail early and cheap‘ ist ein geflügelter Slogan nicht nur in der Startup-Welt. Der frühzeitige Test von kritischen Hypothesen des Geschäftsmodells, z.B. ob die Lösung das grundsätzliche Problem des Nutzers trifft oder er bspw. bereit ist, in bestimmten Situationen das Smartphone in die Hand zu nehmen o.ä., ist essenziell, da man sich jede weitere Entwicklung von Lösungen sparen kann, wenn grundlegende Voraussetzungen in der realen Welt nicht erfüllt werden. Idealerweise werden in den Experimenten isolierte Hypothesen getestet, um die Aussagekraft des Probelaufes zu maximieren – entsprechend häufig sollte man auch kurze Tests ansetzen und sich iterativ einer guten Lösung nähern.

Experimente für Geschäftsmodelle: planvoll, gezielt und ausgefeilt

Um die Organisation nicht zu überlasten, sollte die Zahl der Experimente dennoch begrenzt gehalten werden. Dafür ist eine bewusste Planung der Versuche notwendig, die auch beinhaltet, wann welche Fragestellungen untersucht werden sollen. Das Experiment-Design sollte sehr ernstgenommen werden, um auch wirklich valide Aussagen aus den Probeläufen zu ziehen.

Es ist zu unterscheiden zwischen Scheitern (failure) und Fehler (mistake): das Scheitern von Experimenten ist ein natürliches Vorkommnis und generiert neues Wissen, auf dem das weitere Vorgehen geplant werden kann.[10]

Fehler durch unzureichende und schlechte Konzeption von Experimenten liefern keine nützlichen Ergebnisse und verschwenden Zeit und Ressourcen. Um das zu vermeiden, sollten Methoden und Prototypen sorgfältig ausgewählt und vorbereitet werden.[11]

In kleinen Experimenten mit Kunden und Partnern schnell, günstig und iterativ praktische Erkenntnisse über das Geschäftsmodell zu gewinnen, wird entsprechend als wichtiger Erfolgsfaktor bei Geschäftsmodellinnovation beschrieben. Sie erfüllen drei wertvolle Aufgaben für Unternehmen:

Geschäftsmodellinnovation durch Experimente:

  • Verstehen der Implikationen verschiedener Geschäftsmodelle, um bessere Entscheidungen treffen zu können
  • Identifikation der Geschäftsmodelle, die dem Kunden am meisten Mehrwert stiften und gleichzeitig am stärksten auf Unternehmenskompetenz aufbauen
  • Experimente mit neuen Geschäftsmodelle können auch helfen, aus anderen Bereichen des Unternehmens das Maximum rauszuholen[12]

Für viele Unternehmen wird das Marktexperiment eine grundsätzlich neue Erfahrung sein und auch alten Paradigmen widersprechen, erst mit funktionierenden Lösungen auf Kunden zuzugehen.

Experimentierfreude in Unternehmen etablieren

Aus der Literatur ergeben sich einige Erfolgsfaktoren, wie Experimentierfreude im Unternehmen etabliert werden kann, damit erfolgsversprechende Ergebnisse herauskommen:

  • Menschen einbinden, die bereits Erfahrungen mit Experimenten haben
  • Prototypen bauen und damit Reaktionen einholen
  • Aufbau von Versuchsräumen
  • Kreierung kreativer Umgebungen und Spielplätze
  • Zusammenbringen von Durchführern der Experimente und Entwicklerteams[13]

Die Punkte implizieren, dass man auch Geld in die Hand nehmen muss, um zu experimentieren und Erkenntnisse und Wissen zu sammeln.[14] Es läge zudem die Vermutung nahe, dass schnelle Ergebnisse durch große Experimentierfreude sich vor allem erreichen lassen, indem die Teams weitestgehend ungestört vom Management tun können, was sie wollen. Freiheit, Ideen auch selbst und eigenständig verfolgen zu können, ist wie im Innovationsmanagement hier auch ein wichtiger Faktor.[15] Forscher stellen allerdings auch fest, dass talentierte Führungskräfte bei der Gestaltung und Planung der Experimente dabei sein sollten.[16] Sie haben dabei die Möglichkeit, ihr Branchenwissen in die Experimente einfließen zu lassen, Kontakte intern wie extern zu vermitteln und nicht zuletzt stehen sie auch die Verantwortung, Versuche freizugeben, ob sie zum Selbstverständnis des Unternehmens passen oder nicht. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Ausprobieren verschiedener unabhängiger Lösungsansätze in kleinem Maßstab aber im realen Markt fundierte Ergebnisse zur Auswahl des richtigen Modells für die große Skalierung bringt.

Die Steigerung der Experimentierfreude wird unter den Titel „Execution Innovation“[17] oder „Effectuation“[18] diskutiert: Unter der Prämisse, dass bei wirklich strategischen Neuerungen so viele unbekannte Variablen eine Rolle spielen, dass eine vollständige vorherige Planung nicht funktionieren kann, werden identifizierte Geschäftsmöglichkeiten direkt in die Tat umgesetzt. „Der zentrale Zweck – und Wert – des sofortigen Experimentes ist, dass man während der Experimentierphase das komplette Geschäftssystem tatsächlich aufbaut.“[19] Die Prozesse die notwendig sind, um die Innovation im Markt erfolgreich zu betreiben entstehen dabei durch Versuch und Irrtum, während man tatsächlich echte Kunden überzeugt. Die Erkenntnisse aus gescheiterten Versuchen sind hier ebenso zentral wie der tatsächliche Erfolg, da sowohl das finale Produkt als auch die Wertschöpfung noch im Umsetzungsprozess mit realen Kunden optimiert werden. Die Einführung eines neuen Geschäftsmodells erfordert auf ihrem Weg zahlreiche kleinere Prozessinnovationen – und da a priori nicht absehbar ist, wie diese aussehen, ist Experimentieren so wichtig. Der iterative Charakter ermöglicht dabei ein sehr schnelles Überprüfen und Adaptieren der kritischen Annahmen. Dabei geht es vor allem um die Anwendung und Erweiterung des Wissens über Technologie, Markt und das Geschäftsmodell als solches.[20] Es steht damit im starken Kontrast zu üblichen strategischen Planungsprozessen über Markt- und Erfolgsaussichten und wird von folgenden Grundprinzipien umrissen:

  • Fokus auf verkraftbare Verluste statt zu erwartende Gewinne; es wird nie mehr riskiert als man auch verlieren darf
  • Durch Strategische Allianzen mit Kunden und Lieferanten gewinnt man mehr als die Analyse von Wettbewerbern
  • Das Ausschöpfen von Möglichkeiten, bezieht sich auf vorhandene Ressourcen und Fähigkeiten, beinhaltet aber auch, in Rückschlägen die Chance zu sehen
  • Indem man selbst die Zukunft gestaltet, weiß man mehr über sie, als wenn man Voraussagen trifft[21]

In einer Meta-Analyse konnte der (leicht) positive Einfluss dieser Denkweise und der einzelnen Grundprinzipien auf den Erfolg von jungen Unternehmen nachgewiesen werden.[22] Eine Übertragbarkeit auf den Themenkomplex der Geschäftsmodellinnovation erscheint plausibel, weil sich auch hier durch experimentgetriebenes Handeln neue, vorher unentdeckte Geschäftsmöglichkeiten ergeben können.[23]

 

 

 

[1] Vgl. Euchner, J. und Ganguly, A. (2014).

[2] Vgl. Hargadon, A. (2015).

[3] Vgl. Bucherer, E., Eisert, U. und Gassmann, O. (2012).

[4] Euchner, J. und Ganguly, A. (2014).

[5] Vgl. Mezger, F. (2014).

[6] Vgl. Teece, D.J. (2010).

[7] Vgl. Thomke, S. (2002).

[8] Vgl. Euchner, J. und Ganguly, A. (2014).

[9] Vgl. Chesbrough, H. (2010).

[10] Vgl. Achtenhagen, I. et al. (2013).

[11] Vgl. Thomke, S. (2002).

[12] Vgl. Sinfield, V.S. et al. (2011).

[13] Vgl. Tuulenmäki, A. und Välikangas, L. (2011).

[14] Vgl. Günzel, F. und Holm, A. (2013).

[15] Vgl. Achtenhagen, I. et al. (2013).

[16] Vgl. Mitchell, D. und Coles, C. (2004).

[17] Tuulenmäki, A. und Välikangas, L. (2011).

[18] Sarasvathy, S. (2001).

[19] Tuulenmäki, A. und Välikangas, L. (2011).

[20] Vgl. Mezger, F. (2014).

[21] Vgl. Sarasvathy, S. (2001).

[22] Vgl. Read, S. et al. (2009).

[23] Vgl. Chesbrough, H. (2010).

Vollständige Quellenangaben hier: Literatur zu Geschäftsmodellinnovation

Wie kann man schnell gute Ideen für innovative Geschäftsmodelle entwickeln?

Mit kreativen Methoden zum Geschäftsmodell

Es gibt vielfältige Ideen und Konzepte, wie man dem offenen und explorativen Charakter auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen auch durch innovative Methoden zum Beispiel in Workshops oder Kreativ-Sitzungen gerecht werden kann. Ein wesentlicher Bestandteil der Methoden ist es, Ideen plastisch darzustellen – und dann anhand des einfachen Prototypen kollaborativ zu bearbeiten. Design Thinking ist dabei ein Konzept, dass verschiedene Aspekte vereint, die für Geschäftsmodellinnovation als hilfreich und zielführend angesehen werden: verschiedene Forschungsrichtungen bezeichnen es als hilfreiche Methode, um a) latente Kundenbedürfnisse zu entdecken, b) schnell Prototypen zu visualisieren und damit das Reflektionsvermögen zu erhöhen, c) im Team neue Blickwinkel auf Probleme zu entwickeln und d) als Ausgleichsweg zwischen Exploration und Exploitation für kontinuierliche Innovation. [1] LEGO® Serious Play® ist eine beispielhafte Methoden, die in verschiedenen Kontexten in Unternehmen verwendet wird, um sich spielerisch komplexen Fragestellungen zu nähern.[2] Im Wortsinn sollen die Teilnehmen dabei mit den Händen denken und Ideen darstellen, bevor sie in der Lage wären, sie „in Worte zu fassen oder gar für sie argumentieren zu können“[3].

Der spielerische Kontext soll Menschen stimulieren, anhand von ‚was-wäre-wenn?‘-Fragen neue Lösungen zu kreieren und diese auch ganzheitlich zu durchdenken – inklusive der wertschaffenden Prozesse und Vertriebswege.[4]

Zu einem differenzierten Bild zum Thema Werkzeuge und kreative Hilfsmittel kommen Eppler und Kollegen (2011): Sie stellen fest, dass Methoden und Werkzeuge eine Bereicherung insbesondere für die Qualität der Teamarbeit sein können, indem sie diese strukturieren. Allerdings wurde ebenso beobachtet, dass eine zu starke Lenkung der Ideenfindung (im konkreten Fall durch das Osterwalder Business Model Canvas) auch die Qualität der Ergebnisse und die Kreativität der Gruppen einschränkt. Gruppen mit diesem konkreten Werkzeug waren nach der Arbeitssitzung weniger vom eigenen Ergebnis überzeugt als Gruppen, die völlig frei agieren konnten.[5] Ob dieses geringere Maß an Begeisterung für die Idee daher rührt, dass der ganzheitliche Rahmen einen höheren Grad an Sachlichkeit und Objektivität in die Gruppe trug, konnten sie nicht klären.

Zu strukturierte Vorgehensweisen – zum Beispiel mit dem Business Model Canvas – direkt zu Beginn behindern den kreativen Ideenfluss.

Aber selbst wenn es so ist, sollte im Rahmen der ersten Generierung von ganzheitlichen Ideen doch primär um Kreativität und konstruktive Vorschläge gehen: eine objektive Bewertung der Ergebnisse sollte erst dann erfolgen, wenn der Lösungsraum möglichst weit aufgespannt wurde und auch wilde Ideen zu Papier gebracht werden.

Geschäftsmodell-Ideen durch Analogiebildung

Ein ausreichend abstrahiertes Wertversprechen bietet Potenzial für industrieübergreifende Analogiebildung für innovative Geschäftsmodelle, weil man dann eine große Auswahl auch an praktischen Beispielen hat, wie das Geschäftsmodell ausgestaltet sein kann, um dieses Wertversprechen zum Kunden zu bringen.[6] Diese Abstraktion bietet großes Potenzial für innovative Lösungen in der eigenen Branche. Die Autoren Enkel und Mezger (2013) stellen in ihrer Analyse von industrieübergreifender Geschäftsmodell-Imitation dar, welches Potenzial a) zur Formulierung des Wertversprechens darin verborgen liegt und auch b) ,wie stark die zugrundeliegenden Kundenanforderungen sich ähneln:
So wurden unter anderem die Firmen Hilti (Fleetmanagement für Elektrowerkzeuge), Osram AG (Energy Hubs: dezentrale Strom- und Lichtversorgung in Regionen ohne zentrale Stromversorgung) und Daimler (Car2Go: Carsharing) untersucht. Die drei Unternehmen sind in den drei Branchen: Werkzeug-, Beleuchtung und Automobil-Industrie tätig und agieren gegenüber privaten Nutzern (B2C) bzw. Unternehmenskunden (B2B). Dennoch sind die zugrundeliegenden Kundenanforderungen durchaus vergleichbar: geringe Anfangsinvestitionen, erhöhte Flexibilität und Kosten, die sich an der tatsächlichen Nutzung orientieren.

St. Gallen unterscheidet in ihrem Business Model Navigator zwischen 55 Urformen von Geschäftsmodellen, in die sich fast alle Unternehmen einsortieren lassen.[7] Dies spricht erneut dafür, dass in unterschiedlichen Industrien vergleichbare Geschäftsmodelle mit unterschiedlichen Produkten oder Dienstleistungen betrieben werden. Genau das ist Ansatzpunkt für Imitationsprozesse auch im Rahmen der Geschäftsmodellinnovation:

Wenn die Value Proposition in der Ideationsphase ausreichend abstrakt formuliert wurde, können durch eine explorative Analyse in anderen Märkten und Industrien Anknüpfungspunkte zur Ausgestaltung des restlichen Geschäftsmodells abgeleitet werden.[8]

Nach der „strukturierten Selektion“[9] eines geeigneten Geschäftsmodell-Archetypen kann man sich auf die Suche nach prägenden und erfolgreichen Unternehmen machen, die diese Geschäftsmodelle praktizieren. Die Suche nach Vorlagen in anderen Branchen kann dabei nach verschiedenen Kriterien erfolgen:

  • Vergleichbare Industrie anhand spezifische Charakteristika, z.B. Regelmäßigkeit und die Häufigkeit des Kaufprozesses, das Engagement (Involvement) bei der Kaufentscheidung (beispielsweise sind Socken im Gegensatz zu Autos typischerweise Low-Involvement-Käufe) oder mit dem herkömmlichen Kaufprozess verbundene Aufwand (Beispielsweise Telefon-Bestellung für Pizza gegenüber dem notwendigen Ladenbesuch für ein Magazin)
  • Vergleichbare Industrie anhand formulierter und latenter Kundenbedürfnisse, z.B. Verwendung des Produktes als Input (bspw. Lebensmittel oder Halbzeuge) oder als Hilfsmittel im Prozess (bspw. Küchenmixer oder eine Werkzeugmaschine); administrativer Aufwand bei der Instandhaltung, typische Nutzungszyklen (kontinuierlich, regelmäßig oder nur punktuell)
  • Vergleichbare Industrie anhand zurückliegender und erwarteter technologischer Veränderungen in der Wertschöpfung, z.B. Verknüpfung von Hardware und Software als Leistungsversprechen, Virtualisierung der Produktpalette, Selbstfertigung durch den Kunden.[10]

Bei einer Untersuchung von Produkt-Service-Systemen in verschiedenen Industrien, hat sich beispielsweise ergeben, dass alle Unternehmen die gleichen Arten von Services als neue Geschäftsmodelle entwickelt haben: umfassendere Wartungsverträge, Unternehmensberatung, Ausbildung und Trainings, Finanzdienstleistungen für die Finanzierung der Produkte, und Informationsverwaltungssysteme.[11]

Die Imitation bzw. das Nutzen von Analogien hat dabei entscheidende Vorteile: der eigene kreative Schaffensprozess im Unternehmen kann verkürzt bzw. durch konstruktive Vorschläge aus geeigneten Industrien qualitativ unterstützt werden.

Obwohl kein Geschäftsmodell eins zu eins von einer Firma auf die andere übertragbar ist, erscheint es durchaus plausibel, dass das Not-Invented-Here-Syndrom aus dem Innovationsmanagement relevant werden kann.[12] Entsprechend lohnt es sich, eine starke Kultur aufzubauen, die stattdessen das „Proudly found else-where“[13] lebt: Huston und Sakkab (2006) beschreiben in der Fallstudie über Proctor&Gamble, wie man die Gesamtorganisation dazu bringt, mit externen Ideen genauso zielführend umzugehen wie mit Eigenkreationen.

Geschäftsmodell-Ideen durch kontrollierte Variation

Eine Vorgehensweise, die sich stärker am bestehenden Geschäftsmodell eines Unternehmens orientiert, beschreiben Sinfield und Kollegen (2011): Ausgehend vom bestehenden Modell werden für die unterschiedlichen Komponenten kreativ verschiedene Ausprägungen formuliert: neben bestehenden Kundensegmenten können zum Beispiel andere Stakeholder der Industrie zum Zielkunden werden – oder die Value Proposition des bisher physischen Produktes soll in Zukunft durch einen Service übermittelt werden. Eine konsequente Rekombination der verschiedenen Realisierungen der Komponenten, erzeugt schnell und zuverlässig zahlreiche Optionen für neue Geschäftsmodelle.[14] Sie sehen einen der Vorteile darin, dass man im Workshop-Prozess auch problemlos diverse Komponenten des Geschäftsmodells „einfrieren“ kann, wenn damit ungewollte Veränderungen einhergingen. In die gleiche Richtung geht Vorschlag von Gudiksen, die für die Ausgestaltung der Einnahmequellen verschiedene Szenarien (Abonnements, Einmalzahlung, Freemium-Modell, …) auswürfeln lässt und die Teilnehmer dann beauftragt, sich dazu das komplette Geschäftsmodell zu überlegen.[15] Weitere Methoden zu spezifischeren Zielen werden in den einzelnen Unterpunkten noch dargestellt, aber allen ist gemein, dass schnell und sehr breit viele Ideen kreiert werden sollen. Diese werden später auf ihr inhärentes Erfolgspotenzial hin überprüft und entsprechend auf wenige reduziert, mit denen man dann konkret weiterarbeiten will.

 

[1] Vgl. Roth, S. et al. (2015).

[2] Vgl. Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: LEGO®-SERIOUS-PLAY® Methode (URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/-2046774197/lego-serious-play-methode-v3.html; aufgerufen am 02.06.2016)

[3] Gudiksen, S. (2015).

[4] Vgl. Gudiksen, S. (2015).

[5] Vgl. Eppler, M., Hoffmann, F. und Bresciani, S. (2011).

[6] Vgl. Enkel, E. und Mezger, F. (2013).

[7] Vgl. Gassmann, O., Frankenberger, K. und Csik, M. (2013).

[8] Vgl. Enkel, E. und Mezger, F. (2013).

[9] Euchner, J. und Ganguly, A. (2014).

[10] Enkel, E. und Mezger, F. (2013).

[11] Vgl. Velamuri, V. et al. (2013).

[12] Vgl. Von den Eichen, S. et al. (2015).

[13] Huston, L. und Sakkab, N. (2006).

[14] Vgl. Sinfield, J.V. et al. (2012).

[15] Vgl. Gudiksen, S. (2015).

Vollständige Quellenangaben hier: Literatur zu Geschäftsmodellinnovation

Ich habe eine treffende Value Proposition ermittelt – was nun?

Entwicklung des kompletten Geschäftsmodells (Teil 1)

Während es in der Ideationsphase vor allem darum geht, Ideen und Anknüpfungspunkte für neue Wertversprechen an den Kunden zu generieren, ist es die Aufgabe in der Integrationsphase, darum ein komplettes Geschäftsmodell zu entwickeln, das alle Aktivitäten des eigenen Unternehmens bei der Wertschöpfung berücksichtigt. Neben Fragestellungen, wie man den Kunden erreicht und auch wie die Leistung geliefert wird, geht es hierbei auch um die Sicherstellung der finanziellen Tragfähigkeit des Konzeptes. Wie im Innovationsmanagement gilt auch hier: eine größere Anzahl von Ideen steigert die Wahrscheinlichkeit, dass eine gute dabei ist – daher ist es sinnvoll, verschiedene neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und verschiedene Ansätze zu durchdenken und auszuprobieren.[1]

Erfolgsversprechende Geschäftsmodelle orientieren sich an allgemeinen Markttrends

Auch die kreativsten Lösungsideen müssen sich am Markt messen lassen: daher gilt es sicherzustellen, dass sehr frühzeitig die realen Marktbedingungen in den Design-Prozess einbezogen werden. Es soll zwar unabhängig vom Status Quo des eigenen Unternehmens gedacht werden, dennoch ist Geschäftsmodell-Innovation kein „green field approach“[2] und die Rahmenbedingungen der Wettbewerbsumgebung gelten: von regulatorischen Rahmenbedingungen bis zu grundlegenden Regeln, wie der jeweilige Markt funktioniert.

Unabhängig davon, in welchem Markt das Unternehmen zu Hause ist: es gibt in jeder Branche Trends, denen man sich als einzelnes Unternehmen nur schwer entziehen kann: fundamentale, geltende Regeln. Versuche, diese Trends mit einem neuen Geschäfsmodell zu entgehen, sind tendenziell nicht zielführend – stattdessen sollte es das Ziel sein, Geschäftsmodelle zu kreieren, die diese Unwägbarkeiten und zu erwartenden Entwicklungen als Stärke ausspielen. Mitchell und Coles (2003) beschreiben dies in einer Fallstudie eines Händlers von niedrig-preisigen Fashion-Accessoires für Jugendliche: in dieser Branche drehen sich die Trends unfassbar schnell; Moden kommen und gehen in wenigen Monaten, wenn nicht gar Wochen. Claire’s® Stores verinnerlichte diese schnellen Wechsel, indem sie neue Themen und Produktlinien in unterschiedlichen Läden kleinskaliert ausprobieren und bei entsprechendem Markterfolg sehr schnell in alle Läden ausbreiten. Dieses permanente Quasi-A/B-Testing sowohl des eigenen Angebots als auch der Gestaltung der gesamten Geschäfte sorgte dafür, dass man stets vorn dabei war, wenn es um Trends und aktuelle Modeartikel ging.[3] Ein anderes Beispiel aus der gleichen Branche: Zara betreibt in Südeuropa eine deutliche teurere Fashion-Produktion als die Konkurrenz, die im üblicherweise in Niedriglohnländern Asiens produzieren lässt. Da lange Transportwege zwischen den Kontinenten entfallen, ist das Unternehmen schneller mit zeitgemäßen Produkten in den europäischen Läden als viele andere Anbieter.[4] Unabhängig davon, ob sich die Geschäftsmodellinnovation vordergründig am Kundensegment orientiert oder bspw. an Veränderungen im Markt: verschiedenen Szenarien und Denkrichtungen helfen, den Lösungsraum weit aufzuspannen und eine Vielzahl von Ideen zu kreieren, aus denen später die besten ausgewählt werden können.

[1] Vgl. Eurich, M., Weiblen, T. und Breitenmoser, P. (2014).

[2] Eurich, M., Weiblen, T. und Breitenmoser, P. (2014).

[3] Vgl. Mitchell, D. und Coles, C. (2003).

[4] Vgl. Netessine, S. und Girotra, K. (2011).

Vollständige Quellenangaben hier: Literatur zu Geschäftsmodellinnovation

Wie Ideen für Geschäftsmodellinnovation auch entstehen können.

Geschäftsmodellinnovation und die Krux im Ideenmanagement

Die bisherigen Ausführungen bezogen sich vor allem auf die intensive und gezielte Suche nach neuen Ideen und wie diese zielorientiert gestaltet werden kann. Ein wesentlicher Quell für neue Ideen welcher Art auch immer sind aber immer auch Mitarbeiter, die sich aus eigener Motivation mit dem Unternehmen, seinen Produkten, Märkten und Zielen auseinandersetzen. Für herkömmliche Innovationsideen, z.B. für Weiterentwicklungen von bestehenden Produkten, haben Unternehmen Systeme entwickelt und implementiert, die diese nicht nur von den Ideengebern an die Fachverantwortlichen weiterleiten, sondern auch die Kollaboration und den Austausch verstärken.[1]

Allerdings: es ist gerade der Charakter diskontinuierlicher Ideen, wie bspw. für neue Geschäftsmodelle, dass diese mit den bestehenden Strukturen schwer aufzufangen sind.

Diese fallen in üblichen Innovationsprozessen in Unternehmen durch das Raster. [2] In einer Fallstudie berichten Sandström und Björk (2009) von einem Unternehmen, dass sich dieser Herausforderung gestellt hat, indem es zu Beginn der Evaluation oder folgenden Ausarbeitung von eingesendeten Ideen eine grundlegende Entscheidung vorgelagert hat: ist die Idee eher inkrementeller Natur, d.h. liegt es bereits im Kompetenzbereich der Firma (Inside the Box) oder ist es entweder technologisch oder geschäftlich grundsätzlich neu für das Unternehmen (Outside the box). Handelt es sich um eine Inside-the-Box-Idee, wird diese nach den üblichen Verfahrenswegen bearbeitet. Wenn die Idee aber Outside the Box liegt, geht sie an ein Gremium aus dem oberen Management mit Vertretern aus der Vertriebsorganisation, der Vertriebsentwicklung und Business Development – der Forschungs- und Entwicklungsbereich sitzt weiterhin mit am Tisch, ist aber mit geringerer Gewichtung vertreten. Dieses Gremium bewertet Geschäftsmodell-Ideen nach Aufwand, Risiko und Nutzen und bestimmt die nächsten Schritte, die von der Abteilung für New Business Development unternommen werden.[3] Dieser duale Ansatz für Ideen soll dem Problem Rechnung tragen, dass Ideen, die langfristiges Potenzial für das Unternehmen haben, abgelehnt werden, weil sie in der aktuellen Unternehmensstruktur keinen finden, der sie aufnimmt und weiterentwickelt.

Geschäftsmodellinnovation durch offene Innovationskultur: Erfolgsfälle

Dass die offene Einbindung aller Mitarbeiter großes Potenzial hat, zeigt bspw. der sehr offene Ideenfindungsprozess im Intranet von Daimler, der am Ende zur Car2Go-Initiative führte.[4] Von einem großen Telekommunikationsdienstleister wird geschildert, dass sich Ingenieure aus eigenem Interesse mit dem Thema Cloud-Dienstleistungen befasst haben, ein informelles Kompetenz-Cluster aufbauten und dieses im Nachgang, als das Management die Relevanz erkannt hatte, in eine organisatorische Einheit überführt wurde.[5]

Quantität und Qualität von neuen Ideen sind eng miteinander verknüpft – entsprechend muss es Ziel des Unternehmens sein, möglichst vielen Mitarbeitern a) die Möglichkeit zu Teilnahme zu geben und b) diese auch dazu zu motivieren.[6]

Während es in der Ideationsphase vor allem darum geht, Ideen und Anknüpfungspunkte für neue Wertversprechen an den Kunden zu generieren, ist es die Aufgabe in der Integrationsphase, darum ein komplettes Geschäftsmodell zu entwickeln, das alle Aktivitäten des eigenen Unternehmens bei der Wertschöpfung berücksichtigt. Neben Fragestellungen, wie man den Kunden erreicht und auch wie die Leistung geliefert wird, geht es hierbei auch um die Sicherstellung der finanziellen Tragfähigkeit des Konzeptes. Wie im Innovationsmanagement gilt auch hier: eine größere Anzahl von Ideen steigert die Wahrscheinlichkeit, dass eine gute dabei ist – daher ist es sinnvoll, verschiedene neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und verschiedene Ansätze zu durchdenken und auszuprobieren.[7]

Wie aus innovation Ideen echte Geschäftsmodelle werden, darum geht es im nächsten Artikel.

 

[1] Vgl. Sandström, C. und Björk, J. (2009).

[2] Vgl. von den Eichen, S. et al. (2015).

[3] Vgl. Sandström, C. und Björk, J. (2009).

[4] Vgl. Bucherer, E., Eisert, U. und Gassmann, O. (2012).

[5] Vgl. Khanagha, S. et al. (2014).

[6] Vgl. Frese, M. et al. (1999).

[7] Vgl. Eurich, M., Weiblen, T. und Breitenmoser, P. (2014).

Vollständige Quellenangaben hier: Literatur zu Geschäftsmodellinnovation

Wo beginne ich mit der Suche nach einem neuen Geschäftsmodell für meine Firma?

Geschäftsmodellinnovation beginnt mit Ideen für echte Kunden

Wie oben beschrieben, ist es das wesentliche Ziel in der Ideation-Phase zwei Dinge festzulegen: a) den Zielkunden und b) das Wertversprechen, mit dem man an ihn herantreten möchte. Sie sind in nahezu allen Komponenten-Systemen für Geschäftsmodelle die zentralen Bausteine.[1],[2] Dafür müssen Unternehmen in der Lage sein, die Schlüsselattribute ihrer Leistung zu identifizieren, indem sie verstehen, was für den Kunden tatsächlich werttreibend ist. Genau diese beinhalten das Potenzial, die eigene Technologie überlegen einzusetzen. Das ist der Dreh- und Angelpunkt, der es möglich macht, Wert-Angebote und darum Geschäftsmodelle zu entwickeln, die dem Kunden nachvollziehbar einen Mehrwert versprechen. Die Schwierigkeit besteht darin, diese Werttreiber zu identifizieren – und mit der entsprechenden Technologie in Einklang zu bringen. Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen „Geschäftsmodelle designen und implementieren, die die einzigartigen Vorteile […] [der eigenen Technologie] vermarkten“[3].

Geschäftsmodellinnovation als Angebot einer Problemlösung

Um diese Dreh- und Angelpunkte zu erkennen, ist weiterhin ein intensiver Austausch mit anderen Marktteilnehmern oder Kunden erforderlich.

Die zugrundeliegende Frage lautet: „Wie kann man ihnen helfen, ihre Probleme zu lösen?“[4] Diese einfache vermeintlich einfache Frage impliziert drei wesentliche Gedankenschritte: a) Wer ist mein Kunde? Es benötigt eine spezifisch beschriebene Zielgruppe, um nicht den Fokus zu verlieren. b) Was für Probleme hat dieser Kunde und wie löst er sie aktuell? Durch Beobachtung und Befragungen bekommt man ein Gefühl für die aktuellen Arbeitsschritte, die für den Kunden nötig sind, sein Ziel zu erreichen.
c) Wobei und wie helfe ich ihm? Hier geht es wirklich darum, Wege zu finden, um dem Kunden die Zielerreichung zu erleichtern – durch diese Erleichterung wird dem Kunden ein Mehrwert gestiftet, den er bestenfalls bereit ist zu bezahlen. Es geht dabei nicht nur um explizite Wünsche, die Kunden äußern, sondern auch um „latente Verlangen“.[5]

Auf diese Weise erkennt man, welche Jobs-to-be-done der Kunde hat, d.h. „fundamentale Probleme, die in einer gegebenen Situation einer Lösung bedürfen“[6] Ausgehend von diesen Problemen, entwickelt man das Wertversprechen – und je wichtiger das Problem und je unzufriedener der Kunde mit den aktuellen Lösungen ist, desto größer ist das Potenzial, eine starke und wertvolle Lösung zu entwickeln.[7]

Geschäftsmodellinnovation durch Servitization

Aus dem Job-to-be-done Konzept lässt auch das Phänomen der Servitization erklären: das Aufkommen von Produkt-Service-Systemen, die den reinen Abverkauf von Investitionsgütern in vielen Branchen ersetzen.[8]

Begleitende Dienstleistungen als Geschäftsmodellinnovation für produzierende Unternehmen

Christensen benennt die vier häufigsten Hindernisse, warum Menschen oder Firmen gewisse Probleme (Jobs) nicht lösen können: mangelnder Wohlstand, Zugang, Fertigkeit oder Zeit – entsprechend sind Geschäftsmodelle, die diese Barrieren auf geschickte Weise entfernen, tendenziell erfolgversprechend.[9]

Die Überführung eines spezifischen Kundenproblems in ein abstraktes und doch hinreichend konkretes Wertversprechen für den Kunden ist dabei ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor und stellt viele Unternehmer vor eine große Herausforderung – insbesondere, wenn die neuen Denkrichtungen sehr stark von bisheriger Entwicklungsarbeit abweichen.[10],[11]

Ein hilfreiches Werkzeug kann hierfür das Value Proposition Canvas darstellen: Aus der Beobachtung werden nicht nur die Jobs-to-be-done identifiziert, sondern auch Ärgernisse und Hindernisse, denen der Kunde dabei begegnet, sowie die Aspekte, die ihn erfreuen und das Leben erleichtern.[12] Daraus wird dann das Wertversprechen für ihn kreiert.

Value Proposition Canvas (vgl. Osterwalder & Pigneur 2015)

Ideen mit Potenzial erkennen

Die große Herausforderung dabei ist es, solche Wertversprechen zu identifizieren, die bisher niemand hinreichend zufriedenstellend adressiert hat.[13],[14] Wenn erfolgreich mehrere Ansätze konkretisiert wurden, gilt es, eine Auswahl zu treffen, in welche Aspekte man sich vertiefen möchte, um im nächsten Schritt ein komplettes Geschäftsmodell zu entwerfen. Dafür kann es ein geeignetes Mittel sein, den mit dem Wertversprechen verbundenen Vorteil für den Kunden zu quantifizieren: zu welchem Grad wird sich die Welt des Kunden verbessern, indem er die erdachte Innovation nutzt?[15] Obwohl dies vor allem bei Neuerungen mit recht hohem Konkretheitsgrad nur schwer quantifiziert werden kann, so erlaubt die Fragestellung doch eine erste Abschätzung darüber, ob dabei ein profitables Geschäft in Aussicht ist: „Bei BMI geht es im Kern darum, seinen Anteil an einem neu kreierten Wert einzufangen.“[16] Entsprechend sollte mit den vielversprechendsten begonnen werden.

 

[1] Vgl. Wirtz, B. et al. (2016).

[2] Vgl. Morris, M, Schindehutte, M. und Allen, J. (2005).

[3] Lee, C.-S. und Ho, J.C. (2010).

[4] Vgl. Hargadon, A. (2015).

[5] Lee, C.-S. und Ho, J.C. (2010).

[6] Johnson, M., et al. (2008).

[7] Vgl.Johnson, M. et al. (2008).

[8] Vgl. Velamuri, V. et al. (2013).

[9] Vgl. Johnson, M. et al. (2008).

[10] Vgl. Frankenberger, K. et al. (2013).

[11] Vgl. Doz, Y. und Kosonen, M. (2010).

[12] Vgl. Osterwalder, A. et al. (2015).

[13] Vgl. Enkel, E. und Mezger, F. (2013).

[14] Vgl. Leavy, B. (2010).

[15] Vgl. Euchner, J. und Ganguly, A. (2014).

[16] Euchner, J. und Ganguly, A. (2014).

Vollständige Quellenangaben hier: Literatur zu Geschäftsmodellinnovation

Wie können Unternehmen ihr Umfeld besser für Geschäftsmodellinnovationen nutzen?

Das Unternehmensumfeld ist eine Welt, die es zu entdecken und verstehen gilt: daraus entspringen Anknüpfungspunkte für innovative Geschäftsmodelle

Geschäftsmodellinnovation als Antwort auf strukturelle Veränderungen im Markt

Dieser erweiterte Fokus einer passenden Vision erlaubt es auch, auf technologische Veränderungen (intern wie extern) und mit neuen Geschäftsmodellen zu reagieren. Ein Verlagshaus, z. B., hat auf die technologischen Siegeszüge von CD und Internet in den Neunziger- und Nuller-Jahren dahingehend reagiert, dass Inhalte zwar mit einem anderen Medium übermittelt wurden, die Zahlung jährlicher Gebühren zunächst aber unverändert blieb, obwohl sich das Konsumentenverhalten durch die technischen Neuerungen sehr stark änderte.[1] Mezger fordert deshalb neben „Technology Sensing“ auch verstärktes „Business Model Sensing“[2]: dafür soll die übliche Analyse von Wettbewerberaktivitäten breiter aufgefächert werden. Was machen die eigenen Kunden? Was machen die Lieferanten? Wenn diese sich anders positionieren, kann das für das eigene Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken bedeuten. Um solchen Entwicklungen in der eigenen Industrie vorwegzugreifen, wird sogar der Blick in andere Industrien empfohlen, um allgemeine Trends und Entwicklungen zu erspüren.[3] Dafür beschreibt der Autor aus verschiedenen Firmen die gelebte Praxis von Podiumsdiskussionen, die Mitarbeiter mit neuen Themen außerhalb des eigenen Arbeitsumfeldes füllen sollen und bei denen in moderierten Workshops nach Anknüpfungspunkten für neue Ideen für das Unternehmen gesucht wird.[4]

Besonders Kunden- und Wettbewerber-Orientierung sind zwei Aspekte des Konstruktes Markt-Orientierung, das definiert wird als „Organisationskultur, die am effektivsten und effizientesten das nötige Verhalten erzeugt, um für den Käufer einen überlegenen Wert [„superior value“] und damit eine kontinuierlich verbesserte Performance des Unternehmens bewirken.“[5] Sie ist einzusortieren in den angesprochenen Kultur-Begriff und für sich genommen ein wesentlicher Treiber von Innovation. Sie wird wesentlich davon beeinflusst, wie das Management und hohe Führungskräfte die Marktorientierung selbst vorleben und die Bedeutung betonen, nah am Puls der Zeit zu sein und auch Informationen zu sammeln, die nicht nur vom Kunden kommen.[6]

Damit verwandt ist das Forschungsfeld der Open Innovation. Hier werden verschiedene Ansätze diskutiert, um „die Silos zu öffnen“[7] und darunter sind neben Kunden, Wettbewerbern und öffentlichen Forschungseinrichtungen auch Unternehmen, zu denen das Unternehmen in keinerlei wirtschaftlichen Beziehung steht, d.h es geht um industrieübergreifende Partnerschaften, um Ideen und Gedanken auszutauschen.[8]

Es zeigte sich, dass Unternehmen mit mehreren institutionalisierten Verbindungen zu externen Experten, anderen Firmen oder beispielsweise zu Startups besser in der Lage sind, neue Möglichkeiten zu entdecken.[9]

Unter Institutionalisierung ist dabei keine vertragliche Regelung der Zusammenarbeit zu verstehen – das könnte der Kreativität und Fruchtbarkeit der Kooperation sogar abträglich sein –, sondern der regelmäßige und von Vertrauen geprägte Austausch mit Partnern aus verschiedenen Bereichen.[10]

Unternehmen bewerten Risiken der offenen Zusammenarbeit höher als Potenziale

Natürlich sehen Unternehmen bei der intensiven Zusammenarbeit und Co-Innovation auch Risiken, z.B. die Gefahr von Wissensverlust, hohen Koordinationskosten und eine hohe Komplexität; auch externe und interne Innovationstätigkeiten gewinnbringend zu verknüpfen, empfinden Unternehmen dabei als Herausforderung.[11] Darum soll es hier aber nicht gehen. Wir befinden uns in der Initiationsphase der Geschäftsmodell-Innovation und da ist es immanent wichtig, das Unternehmen auch kulturell auf die kommenden Aktivitäten einzustellen. Dafür ist der Wissensaustausch mit externen Partnern, wie gezeigt wurde, ein relevantes Thema: man möchte ein Gespür für die Bedürfnisse aller Marktteilnehmer bekommen, sowie für die Themen, die die Branche bewegen.[12]

Ebenso wesentlich ist es dann auch, dass Informationen, die an den verschiedenen Stellen aufgenommen werden, verteilt werden. Dafür ist die formale aber auch die informelle Vernetzung der Mitarbeiter sowie eine konfliktfreie Zusammenarbeit erforderlich, sowie eine Unternehmenskultur, die von Offenheit und Vertrauen dominiert wird.[13] Ein hoher Formalisierungs- und Zentralisierungsgrad von Entscheidungen und Funktionen wirken der Markt- und Kundenorientierung eher entgegen, weil die Informationsverteilung insbesondere auf die unteren Hierarchiestufen im Unternehmen gehemmt ist.[14] Markt-Orientierung kann sowohl reaktiv als auch proaktiv ausgeprägt sein, d.h. sowohl eine Reaktion auf veränderte Anfragen von Kunden als auch das proaktive Streben nach der Befriedigung latenter Kundenbedürfnisse fallen hier hinein.[15] Proaktivität als wesentlicher Bestandteil der Kultur eines Unternehmens schlägt sich außerdem in der Entrepreneurial Orientation nieder: mit Innovativität, Risikobereitschaft und Proaktivität gilt sie als „Funke, der innovatives Handeln in der Firma entfacht.“[16] Risikobereitschaft beinhaltet auch die bewusste Entscheidung zum Experimentieren mit verschiedenen Alternativen, von denen zu Beginn nicht klar ist, welche Funktionieren wird, und die Suche nach dem Neuen.[17] Natürlich gilt es allerdings auch abzuwägen, ob die Kapazitäten für ein solches Wagnis vorhanden sind:

Zu viele parallele Innovationsinitiativen überfordern die Organisation finanziell und personell.[18]

Zusammengefasst lässt sich für die erfolgreiche Initiation des Prozesses festhalten, dass die Unternehmensführung das Thema Geschäftsmodell-Innovation und eine starke Orientierung am Markt vorleben und einfordern muss.[19] Idealerweise wird zusätzlich ein interdisziplinäres Team besetzt, dass den Prozess aktiv vorantreibt. Der Veränderungsprozess lässt sich durch gezielte kulturelle Maßnahmen, wie zum Beispiel eine Neudefinition der Unternehmensvision, in der Breite des Unternehmens sichtbar machen.

[1] Vgl. Mezger, F. (2014).

[2] Ebd.

[3] Vgl. Mezger, F. (2014).

[4] Vgl. Mezger, F. (2014).

[5] Schindehutte, M. et al. (2008).

[6] Vgl. Lin, R.-H. et al. (2014).

[7] Enkel, E. et al. (2009).

[8] Vgl. Enkel, E. et al. (2009).

[9] Vgl. Mezger, F. (2014).

[10] Vgl. Berglund, H. und Sandström, C. (2013).

[11] Vgl. Enkel, E. et al. (2009).

[12] Vgl. Frankenberger, C. et al. (2013).

[13] Ekvall, G. (1996).

[14] Vgl. Kirca, A.H. et al. (2005).

[15] Vgl. Schindehutte, M. et al. (2008).

[16] Hult, G.T.M., Hurley, R.F. und Knight, G.A. (2002).

[17] Vgl. Guo, H. et al. (2016).

[18] Vgl. Francis, D. und Bessant, J. (2005).

[19] Vgl. Huang, H.-C. et al. (2012).

Vollständige Quellenangaben hier: Literatur zu Geschäftsmodellinnovation

Welche Rolle spielt die Unternehmensvision bei der Innovation des Geschäftsmodells?

Geschäftsmodellinnovation beginnt *am Kopf

Veränderung beginnt im Kopf“ ist ein gängiges Sprichwort und dazu gehört wie eben dargestellt sowohl die Führung des Unternehmens als auch die geteilten Werte und Ziele der Mitarbeiter. Auf die Unternehmenskultur wird später noch umfassend eingegangen: sie wird sich als wesentlicher Erfolgsfaktor in verschiedenen Spielarten durch alle Phasen ziehen. Für die Initiation von Geschäftsmodellinnovation hat sich aber auch gezeigt, dass die richtige Unternehmensvision einen erheblichen Einfluss auf die Denkprozesse im Unternehmen haben kann: die Vision sollte so ausgestalten sein, dass sie sich Kunden und anderen Stakeholdern orientiert und verändernde Geschäftsmodelle nicht nur erlaubt, sondern impliziert.[1] Ob es das

Zeitungsunternehmen ist, dass sich nicht mehr als Verkäufer von Zeitungen verstehen will, sondern als Informations- und Entertainment-Unternehmen[2] oder der Automobilhersteller zum Anbieter für Mobilität.[3],[4]

Dass es die Unternehmensvision alleine nicht richten kann, illustriert der vielzitierte Fall der Firma Kodak: „Our heritage has been and our future is to be the World Leader in Imaging.“[5] Dennoch hat Kodak den drastischen Wandel, den die Digitalisierung der Photographie in die Branche brachte, nicht gut überstanden. Obwohl man Erfinder der Digitalkamera und auch einer der ersten Anbieter im Markt war, wurden die damit zusammenhängenden Veränderungen zunächst unterschätzt und später versucht dem Trend entgegen zu wirken, um das bestehende Geschäftsmodell zu schützen.[6] Unternehmen müssen es schaffen, interne Barrieren zu überwinden und ihr innovatives Potenzial auszuschöpfen.[7] Im Zusammenhang mit technischer Innovation wurde der Begriff Disruption geprägt, der auch im Zusammenhang mit Geschäftsmodellen diskutiert wird: Innovationen, die „billiger, einfacher, kleiner und häufig angenehmer zu nutzen sind“ und damit ganze Märkte und Industrien im Wortsinne erschüttern.[8]

Wie Kodak entwickeln viele Firmen, innovative Produkte – auch mit disruptivem Potenzial – treffen dann aber Entscheidungen, die das bestehende Produktportfolio schützen sollen.[9] Dass bei Geschäftsmodellen ähnliche Fragestellungen aufkommen, wird später ausgeführt. Es gilt aber bereits, das Unternehmen auf folgende Erkenntnis einzuschwören:

Wenn man selbst den eigenen Markt mit einem neuen Geschäftsmodell disruptiert, bleibt der Umsatz immerhin im eigenen Unternehmen.[10]

Natürlich muss man das bestehende Geschäftsmodell sicher beherrschen und effizient betreiben, bevor man sich neuen Themen widmet.[11] Doch zeigt sich auch, dass hochgradig effizienz-getriebene Unternehmen weniger häufig ihr Geschäftsmodell innovieren: es scheint vielmehr so, dass sich das Beharrungsvermögen vergrößerte, je mehr Aufwand in die Effizienz des bestehenden Geschäftsmodells gesteckt wurde.[12]

Geschäftsmodellinnovation wider der dominanten Logik des Unternehmens

Aus der Historie und dem aktuellen Leistungsportfolio heraus entwickelt sich in Unternehmen eine sogenannte dominante Logik, die beschreibt, wie das Unternehmen funktioniert. In der schnelllebigen und reizüberfluteten Geschäftswelt kann die dominante Logik als Kompass dienen, Eindrücke zu sortieren – insbesondere in Themen-gebieten, die von großer Unsicherheit geprägt sind, wie z.B. Innovation und Forschung.[13] Allerdings liegt die große Gefahr darin, dass sich daraus ein so starker Filter ergibt, dass das Unternehmen beispielsweise potenzielle neue Anwendungsfelder von eigenen Technologien nicht erkennt und dadurch Umsatzmöglichkeiten versäumt. Davon muss sich das Unternehmen strukturell befreien – und dafür hilft eine kulturell verankerte Offenheit für Neues.

Um aus diesem engen Fokus herauszukommen, kann es helfen, alle Innovationsvorhaben nach den klassischen Innovationsarten zu sortieren (Produkt, Prozess und Position) und als zusätzliche Kategorie bewusst die Innovation des Geschäftsmodells aufzunehmen: dies lenkt bei der Portfolioplanung und auch bei der Budgetierung aller Projekte zwangsläufig die Aufmerksamkeit auf eventuelle Lücken.[14] Der Autor nennt Geschäftsmodellinnovation einen „nach außen orientierten Paradigmen-Wechsel“ (siehe Abbildung 2).[15]

[1] Vgl. Mitchell, D. und Coles, C. (2003).

[2] Vgl. Günzel, F. und Holm, A. (2013).

[3] Vgl. Daimler AG (2015).

[4] Vgl. Volkswagen AG (2016).

[5] Eastman Kodak Company (1999).

[6] Koen, P.A., Bertels, H. und Elsum, I. (2011).

[7] Vgl. Bereznoi, A. (2014).

[8] Vgl. Christensen, C. (1997).

[9] Ebd.

[10] Vgl. Francis, D. und Bessant, J. (2005).

[11] Vgl. Mitchell, D. und Coles, C. (2004).

[12] Vgl. Mitchell, D. und Coles, C. (2003).

[13] Vgl. Chesbrough, H. (2010).

[14] Vgl. Francis, D. und Bessant, J. (2005).

[15] Francis, D. und Bessant, J. (2005).

Vollständige Quellenangaben hier: Literatur zu Geschäftsmodellinnovation

Wer treibt die Innovation des Geschäftsmodells im Unternehmen?

Rollen in der Geschäftsmodellinnovation: Initiatoren, Treiber und Anführer

Unternehmen beginnen aus verschiedenen Gründen, sich mit neuen Geschäftsmodellen auseinanderzusetzen: viele erfinden sich und ihr Geschäftsmodell in Krisensituationen neu, weil sie auf veränderte Marktsituationen wie allgemeine Rezessionen oder verstärkten Wettbewerb zu reagieren müssen – in ruhigen Fahrwassern besteht vermeintlich nicht die Notwendigkeit, traditionelle Prozesse zu überdenken.[1] Auf der anderen Seite sehen Unternehmen beispielsweise in technologischen oder regulatorischen Neuerungen Möglichkeiten für die Kreierung neuer Geschäftsbeziehungen.[2] Die Ursachen sind so mannigfaltig wie die Unternehmen selbst.[3] Es gibt darüber hinaus auch keinen richtigen oder falschen Grund oder Zeitpunkt, um mit dem Thema zu starten, doch „die, die auf die richtige Information […] warten, werden umsonst warten.“[4]

Da Geschäftsmodellinnovation darauf abzielt, grundlegende Strukturen im Unternehmen zu verändern, ist es nicht mit kleineren Abstimmungsrunden getan.[5] Die Literatur ist sich einig, dass dieses Thema auf die Agenda der Geschäftsführung gehört.[6],[7],[8]  Zum einen, weil es strategische Fragen für das Unternehmen sind und sehr langfristig wirken werden; zum anderen, weil diejenigen, die es operativ erarbeiten und umsetzen, in allen Hierarchieebenen und Funktionsbereichen aktiv werden müssen – dafür benötigen sie den Rückhalt der Geschäftsleitung.[9] Dies soll sowohl die Flexibilität und die Schnelligkeit der Entscheidungsfindung erhöhen, als auch das Engagement erzeugen, die Themen auch wirklich langfristig anzugehen und erfolgreich im Markt auszurollen.[10] Die in vielen Unternehmen übliche Rotation von Abteilungs- und Bereichsleitern läuft der Grundeinstellung langfristiger Vorhaben wie GeschäftsmodellIinnovation nämlich deutlich zuwider.[11]

Viele Forscher votieren für die Zusammenstellung von interdisziplinären Teams, die sich explizit mit der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle befassen sollen.[12] Die Berücksichtigung verschiedener fachlicher Hintergründe stellt sicher, dass diverses Fachwissen zur Verfügung steht und aus den unterschiedlichen persönlichen Hintergründen erhofft man sich auch die Reibung, die für die Schaffung von kreativen, aber auch reifen Ideen notwendig ist.[13]

In diesen Teams muss eine innovativer Stimmung mit dem Selbstverständnis des Pioniergeists entfacht werden.[14]

Sie müssen die bestehende Funktionsweise, die dominante Logik, des Unternehmens als erste hinter sich lassen[15] und benötigen dafür die Unterstützung der Führungskräfte.[16] Im Zuge des Projektes wird diesem Team die Aufgabe von Change Agents aus der Organisationslehre zukommen, die Wandel in der Organisation initiieren und zu gestalten.[17] Darüber hinaus werden sie auch Innovation Champions denen im Innovationsmanagement, die Aufgabe zufällt, Ideen „aktiv und energisch“[18] gegen die Widerstände in der Organisation zum Erfolg zu führen. Allein die Installation eines solchen Teams steigert einerseits das Bewusstsein in der Gesamtorganisation, dass man das Geschäftsmodell auf Gesamtunternehmensebene angehen möchte – und füllt außerdem das „Business Model Innovation Leadership Gap“[19], dass sich niemand in der Firma verantwortlich fühlt.

[1] Vgl. Bekmezci, M. (2013).

[2] Vgl. Guo, H. et al. (2015).

[3] Vgl. Bucherer, E., Eisert, U. und Gassmann, O. (2012).

[4] Von den Eichen, S. et al. (2015).

[5] Vgl. Bereznoi, A. (2014).

[6] Vgl. Bekmezci, M. (2013).

[7] Vgl. Plaisent, M. et al. (2013).

[8] Vgl. Frankenberger, K. et al. (2013).

[9] Vgl. Herrera, M. (2016).

[10] Vgl. Bereznoi, A. (2014).

[11] Vgl. Chesbrough, H. (2007).

[12] Vgl. Enkel, E. und Mezger, F. (2013).

[13] Vgl. Von den Eichen, S. et al. (2015).

[14] Vgl. Lin, R.H. et al. (2014).

[15] Vgl. Frankenberger, K. et al. (2013).

[16] Vgl. Herrera, M. (2016).

[17] Vgl. Lunenberg, F. (2010).

[18] Vgl. Howell, J. und Higgins, C. (1990).

[19] Chesbrough, H. (2007).

Vollständige Quellenangaben hier: Literatur zu Geschäftsmodellinnovation

Warum Geschäftsmodellinnovation mehr als nur Innovationsmanagement ist

Geschäftsmodellinnovation =
Innovationsmanagement +
Change Management

Aus der Definition von Geschäftsmodellinnovation wird der Bezug zum Innovationsmanagement sofort ersichtlich und auch wie beide Themen in Unternehmen betrieben werden, offenbart zahlreiche Ähnlichkeiten.[1] Tatsächlich ist auch der Rahmenprozess, an dem diese Arbeit sich orientiert abgeleitet aus einer Analyse von verschiedenen Prozessen aus dem Innovationsmanagement.[2] Geschäftsmodellinnovation wird auf der anderen Seite als so herausfordernd beschrieben, weil es neben der erfolgreichen Steuerung innovativer Ideen durch den Prozess auch ein routiniertes Change Management benötigt.[3] Das Wissenschaftsfeld der Organisationsentwicklung geht davon aus, dass „eine Organisation zu verschiedenen Zeitpunkten verschiedene Zustände einnimmt und es dazwischen einen Art Bewegung gibt.“[4] Das ist eine Grundannahme, die auch der Geschäftsmodellinnovation zugrunde liegt: das Unternehmen hat ein bestehendes Geschäftsmodell, durchläuft eine Phase der Veränderung und stabilisiert sich in einem neuem Zustand. Tatsächlich ähneln sich die Phasen und Aufgaben aus dem oben elaborierten Prozess der Geschäftsmodell-Innovation und die generischen Schritte von Change-Management Prozessen aus der Organisationsentwicklung sehr stark (vgl. Tabelle [5]).

In diesem Sinne lässt sich Geschäftsmodellinnovation nicht nur als Frage des erfolgreichen Innovationsmanagements in einem breiteren Umfang beschreiben, sondern ebenfalls als Veränderungsprozess, der kontinuierlich das ganze Unternehmen erfasst – insbesondere dann, wenn das neue Geschäftsmodell kein zusätzliches Geschäftsfeld darstellen soll, sondern das neue Kerngeschäft des Unternehmens werden soll.[6]

Entsprechend stehen für die Herausforderungen, die spezialisierte Autoren im Feld der Geschäftsmodellinnovation identifizieren, Erkenntnisse aus mehreren Jahrzehnten der Forschung zu organisationalen Veränderungsprozessen und erfolgreichem Innovationsmanagement zur Verfügung.

Unternehmen entscheiden sich aktiv dafür, ihr Geschäftsmodell zu innovieren, obwohl es eine herausfordernde und schwierige Aufgabe ist.[7] Gleiches gilt für Innovations- und Changemanagement und auch hier ist man der Meinung, dass der Prozess aktiv gesteuert werden kann, und es Aspekte gibt, die das erfolgreiche Meistern dieser Aufgabe unterstützen.[8],[9]

Um Herausforderungen und Erfolgsfaktoren im Verlauf der Geschäftsmodellinnovation zu identifizieren, wurde eine weitere Literaturrecherche durchgeführt. Im EbscoHost-Wissensportal Business Source Complete wurde wieder nach wissenschaftlichen (peer-reviewed) Volltextartikeln in englischer Sprache gesucht. Ausgehend vom gleichen Fundus an Journal-Artikel wie in Kapitel 2, wurde eine folgendermaßen gesucht: unter Ausschluss der Worte ‚process‘ oder ‚framework‘ (diese waren bereits im Literatur-Pool durch die Recherche in Kapitel Geschäftsmodell-Innovation als Prozess), wurde die die Suchzeile ‚challenges OR barriers OR difficulties‘ wurde ergänzt und es blieben 31 Artikel bestehen. Nach Analyse der Abstracts wurden drei Artikel aus der Liste entfernt. Die verbliebenden 28 Artikel sind zwischen 2003 und 2016 erschienen – davon 25 im Jahre 2010 oder später, was verdeutlicht, wie kurz sich die Wissenschaft mit dem Thema befasst.

Die Erkenntnisse aus den Artikeln wurden analysiert und den einzelnen Phasen des Prozesses für Geschäftsmodell-Innovation zugeordnet. Entsprechend dieser Einsortierung werden sie nun chronologisch vorgestellt und diskutiert. Dazu werden Lösungsstrategien aus den angrenzenden Forschungsfeldern Innovations- und Changemanagement aufgezeigt.

[1] Vgl. Bucherer, E., Eisert, U. und Gassmann, O. (2012).

[2] Vgl. Frankenberger, K. et al (2013).

[3] Vgl. Chesbrough, H. (2010).

[4] Bullock, R.J und Batten, D. (1985).

[5] Vgl. Armenakis, A. und Bedeian, A: (1999).

[6] Vgl. Khanagha, S. (2014).

[7] Vgl. Im, K. und Cho, H (2013).

[8] Vgl. Bucherer, E., Eisert, U. und Gassmann, O. (2013).

[9] Vgl. Armenakis, A. und Bedeian, A. (1999).

Vollständige Quellenangaben hier: Literatur zu Geschäftsmodellinnovation

Was ist Geschäftsmodellinnovation und wie läuft sie ab?

Geschäftsmodellinnovation – Was ist das?

In den vorigen Kapiteln wurde dargestellt, was im Rahmen dieser Arbeit hinter den Konstrukten Innovation und Geschäftsmodell verstanden wird. Geschäftsmodellinnovation (engl. Business Model Innovation = BMI) bedeutet nun vereinfacht gesagt die Innovation des Geschäftsmodells.

Eine Geschäftsmodellinnovation ist dabei „ein neuer Weg, Wert zu kreieren und im Unternehmen zu halten – indem in mehreren Komponenten des Geschäftsmodells gleichzeitig Veränderungen vorgenommen werden.“[1] Die Frage, wie viel sich im Geschäftsmodell tatsächlich verändern muss, damit man von einer Geschäftsmodell-Innovation sprechen kann, ist bisher nicht einheitlich beantwortet.[2] Sie ist aber eine gleichzeitige Veränderung des Angebotsportfolios und Wertschaffung in der Organisation – und deshalb so schwierig für Unternehmen.[3] Ebenso wie Innovation steht der Begriff Geschäftsmodell-Innovation dabei sowohl für den Prozess – sozusagen den Weg dahin – als auch für das Ergebnis, d.h. ein neues Geschäftsmodell erfolgreich eingeführt zu haben.[4]

Geschäftsmodell-Innovation in 3 Typen nach Giesen

Legt man das Ergebnis zugrunde, benennt Giesen drei Arten der Geschäftsmodellinnovation und unterscheidet dabei nach dem Ausmaß des neuen Geschäftsmodells:

  1. Die Innovation des Industrie-Modells beinhaltet dabei radikale Veränderungen der Wertschöpfungskette in der Branche. Es werden dabei beispielhaft angeführt, dass Zwischenhändler eliminiert werden oder Firmen, die sich ursprünglich als Zulieferer verstanden haben, nun selbst die Kundenschnittstelle besetzen. Wenngleich sich hier definitionsgemäß der Aufbau ganzer Industrien verändert, so geht dieser Wandel doch stets von einzelnen innovierenden Firmen aus. Ebenso werden dieser Kategorie auch die Erfindung völlig neuartiger Industrien oder Industriezweige hinzugezählt.
  2. Innoviert ein Unternehmen sein Erlösmodell, so geschieht dies beispielsweise durch neue Produktkonfigurationen wie dem Wechsel von reinem Produktvertrieb hin zu hybriden Leistungsbündeln oder gar zu reinen Service-Angeboten. Die Einführung neuer Preis- und Zahlungsmodelle zählt in diese Kategorie. Vor allem vor dem Hintergrund der Digitalisierung werden hier Chancen für neuartige Konzepte für die Umsatzgenerierung gesehen.
  3. Bei der Innovation des Firmen-Modells geht es um die unternehmenseigene Struktur und die Rolle, die man in der Wertschöpfungskette innehat. Veränderungen, die sich darunter einordnen lassen sind Integrationstendenzen, d.h. die Übernahme mehrerer Funktionen durch eine Organisation, oder Spezialisierung auf wenige margenträchtige Kernfähigkeiten. Darüber hinaus wird zu dieser Form auch die Etablierung fester Partnernetzwerke zugeordnet.[5]

Häufig initiieren technologische Innovationen Geschäftsmodellinnovationen, um neue Entdeckungen auf dem Markt zu positionieren, Kundenbedürfnisse neu zu erfüllen und dabei neuen Produkten oder Produktarten Rechnung tragen.[6],[7] Sie können aber genauso auch durch die innovative Neuformulierung des Wertversprechens realisiert werden.[8] Die zweite Variante kann daher auch ohne technologische Neuerung betrieben werden und besitzt gleichermaßen disruptives Potenzial, um große Veränderungen im Markt bewirken.[9]

„Ein besseres Geschäftsmodell schlägt häufig eine bessere Idee oder überlegene Technologie.“[10]

So kann aus einem einzigartigen Geschäftsmodell durchaus ein veritabler Wettbewerbsvorteil erwachsen.[11] Geschäftsmodellinnovation wird als „mächtigste Innovationsform“[12] beschrieben und sogar als dritte Kategorie neben den inkrementeller und radikaler Innovation eingeführt, weil es die Kundenschnittstelle völlig neu definiert.[13] Um diese neue Kundenschnittstelle zu bedienen, müssen im Unternehmen völlig neue Aktivitäten kreiert und erschaffen werden. Dies zu kopieren, ist für Wettbewerber sehr viel schwerer als bei klassischen Produkt- oder Prozessinnovationen.[14],[15] Die Innovation des Geschäftsmodells ist grundsätzlich sowohl für kleine Unternehmen von Relevanz, damit sie eine entsprechende Größe und Profitabilität erreichen, und auch für große und etablierte Unternehmen, die neben ihrem Kerngeschäft neue Geschäftsmöglichkeiten suchen, beispielsweise unter Berücksichtigung neuer technologischer Entwicklungen.[16] Innovative Geschäftsmodelle erwachsen allerdings nicht aus „Benchmarking oder Best Practices, […] sondern aus vorbehaltloser Neukonzeption der Grundpfeiler eines Unternehmens.“[17] Vor allem für etablierte Unternehmen könnte es schwer sein, diese Paradigmenwechsel zu verfolgen, weil sie sehr stark in gegenseitige Abhängigkeiten eingeflochten sind – und daher vielleicht gar nicht die Möglichkeit haben, frei und innovativ neue zu verfolgen.[18]

Geschäftsmodellinnovation als Prozess

Motiviert durch die Erkenntnis, dass sich die erfolgreiche Innovation des Geschäftsmodells in verbesserter Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit niederschlagen kann[19], rückte die Frage in den Fokus des wissenschaftlichen Interesses, wie Unternehmen diesen Prozess erfolgreich initiieren und bewältigen können.[20]

Um diese Frage anhand des aktuellen Forschungsstands analysieren zu können, wurde eine strukturierte Literaturanalyse durchgeführt. Im EbscoHost-Wissensportal (Datenbank Business Source Complete) wurde nach wissenschaftlichen (peer-reviewed) Volltextartikeln in englischer Sprache gesucht. Der Suchbegriff ‚business model innovation‘ lieferte 458 Treffer. Über eine stufenweise Eingrenzung der Suchbegriffe konnten die Ergebnisse stetig weiter gefiltert werden: bei 362 der Artikel wurden alle drei Begriffe im Abstract verwendet – für mehr Spezifität der Ergebnisse wurde die exakte Wortfolge „business model inno-vation“ gefordert. Da es im ersten Schritt der Arbeit darum ging, den Prozess zu verstehen, wie Unternehmen Geschäftsmodellinnovation betreiben, wurde zusätzlich verlangt, dass im Abstract des Artikels der einer der Begriffe ‚framework‘ oder ‚process‘ auftaucht – beide werden häufig synonym verwendet. Nach Aussortierung der Dopplungen und Abstract-Analyse verblieben 42 Artikel, die die Basis für die Erarbeitung des Rahmenprozesses der Geschäftsmodellinnovation dienten.

Aus den 42 Artikel stellten 15 Autoren ein eigenes Rahmenwerk für den Prozess der Geschäftsmodellinnovation auf (vgl. Tabelle). Sie bestanden aus zwischen zwei[21] und sechs Prozessschritten[22]. Fast allen war gemein, dass sie eine gewisse Design-Phase hatten, in der nach einer Umgebungsanalyse kundenorientierte Lösungen kreiert und getestet werden sollten. Darüber hinaus war in 13 von 15 Prozessvorschlägen die tatsächliche Realisierung im Markt inhärenter Bestandteil. Auch hier spiegelt sich wieder, was als Definition auch für normale Innovationen gilt: etwas ist neu und erfolgreich im Markt positioniert.[23]

Geschäftsmodellinnovation in 5 Phasen

Aus diesen Konzepten wurde ein fünfstufiger Prozess abgeleitet, der sich stark an Frankenbergers Vorschlag orientiert, aber die Management-Phase, die immerhin vier der Autoren vorschlugen, ebenfalls berücksichtigt. Entsprechend gestalten sich die fünf Phasen des Prozesses für Geschäftsmodellinnovation, die dieser Arbeit zugrunde gelegt werden folgendermaßen:

  1. Initiationsphase:
    • Analyse der Unternehmensumgebung bestehend aus Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern, Regierungen, Universitäten, usw. und deren Bedürfnisse[24],[25],[26],[27]
    • Besetzung und Motivation eines Projektteams; Schaffung der notwendigen Freiheiten[28],[29]
    • Etablierung einer Kultur zur Beförderung der Innovation[30]
  2. Ideationsphase
    • Generation erster Ideen für Geschäftsmodelle aus den identifizierten Möglichkeiten aus der Initiationsphase; Fokus auf Produkt-Markt-Kombination[31],[32]
    • Vertiefung des Kundenverständnisses und Auswahl der vielversprechendsten Idee[33],[34],[35]
  3. Integrationsphase
    • Komplettierung des Geschäftsmodells für Ideen aus der Initiationsphase durch Definition des Erlösmodells und Struktur der Wertschöpfungskette[36],[37]
    • Kreierung und Ausarbeitung verschiedener Optionen, Auswahl des vielversprechendsten Modells[38]
    • Analyse der vorhandenen und benötigten Fähigkeiten und Ressourcen, Initiierung der Partnersuche[39],[40]
  4. Implementierungsphase
    • Einführung in den Markt; typischerweise anhand erster Leitkunden[41]
    • Testen und Verfeinern des Geschäftsmodells[42],[43], [44]
    • Auswahl einer geeigneten Organisationsstruktur[45]
  5. Managementphase
    • Fortlaufende Adaption und Erneuerung des neuen Geschäftsmodells für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit[46],[47]
    • Monitoring der Erlösströme und wesentlicher Erfolgsparameter[48],[49]

Der Prozess wird dabei als sehr iterativ[50] beschrieben und als abwechselnd geprägt von „organischer Flexibilität und strukturierter Stabilität“[51] Die Kreierung und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle erfordert darüber hinaus viel kreatives Denken, um Bekanntes in einzigartiger und wertschaffender Form zu neu zu kombinieren.[52]

Diese fünf Phasen bilden die grundlegende Struktur für das nächste Kapitel. Darin werden die reinen Tätigkeiten und Aufgaben der einzelnen Phasen um die Aspekte angereichert, die als erfolgskritisch innerhalb der einzelnen Phasen und für den Prozess als Ganzes angesehen werden. Entsprechende Schilderungen aus den bisher analysierten Artikeln gingen in die folgende Analyse ein.

[1] Frankenberger, K. et al. (2013).

[2] Vgl. Taran, Y., Boer, H. und Lindgren, P. (2015).

[3] Vgl. Hargadon, A. (2015).

[4] Vgl. Taran, Y., Boer, H. und Lindgren, P. (2015).

[5] Vgl. Giesen, E. et al. (2007).

[6] Vgl. Palo, T. (2013).

[7] Vgl. Teece, D. (2010).

[8] Vgl. Solomon,  (2012).

[9] Vgl. Solomon,  (2012).

[10] Chesbrough, H. (2007).

[11] Vgl. Johnson et al. (2008).

[12] Morris, L. (2013).

[13] Vgl. Morris, L. (2013).

[14] Vgl. Amit, R. und Zott, C. (2012).

[15] Vgl. Mitchell, D. und Coles, C. (2003).

[16] Vgl. Günzel, F. und Holm, A. (2013).

[17] Malhotra, Y. (2000).

[18] Vgl. Morgan, E. (2015).

[19] Vgl. Bojoaga, A und Petrisor, I. (2013).

[20] Vgl. Frankenberger, K. et al. (2013).

[21] Beispielsweise Tuulenmäki, A. (2011).

[22] Beispielsweise Lin, R.H. et al. (2014).

[23] Vgl. Baragheh, A., Rowley, A. und Sambrook, S. (2009).

[24] Vgl. Frankenberger, K. et al. (2013).

[25] Vgl. Ebel, P. et al. (2016).

[26] Vgl. Palo, T. (2013).

[27] Vgl. Eurich, M. Weiblein, T. und Breitenmooser, P. (2014).

[28] Vgl. Ebel, P. et al. (2016).

[29] Vgl. Lin, R.H. et al. (2014).

[30] Vgl. Lin, R.H. et al. (2014).

[31] Vgl. Frankenberger, K. et al. (2013).

[32] Vgl. Ebel, P. et al. (2016).

[33] Vgl. Leem, C.S. et al (2005).

[34] Vgl. Lin, R.H. et al. (2014).

[35] Vgl. Pynnönen, M. et al (2012).

[36] Vgl. Frankenberger, K. et al. (2013).

[37] Vgl. Ebel, P. et al. (2016).

[38] Vgl. Eurich, M. et al (2014).

[39] Vgl. Leem, C.S. et al (2005).

[40] Vgl. Lin, R.H. et al. (2014).

[41] Vgl. Frankenberger, K. et al. (2013).

[42] Vgl. Palo, T. (2013).

[43] Vgl. Pynnönen, M. et al (2012).

[44] Vgl. Eurich, M. et al (2014).

[45] Vgl. Ebel, P. et al. (2016).

[46] Vgl. Ebel, P. et al. (2016).

[47] Vgl. Lin, R.H. et al. (2014).

[48] Vgl. Ebel, P. et al. (2016).

[49] Vgl. Lin, R.H. et al. (2014).

[50] Vgl. Frankenberger, K. et al (2013).

[51] Vgl. Günzel, F. und Holm, A. (2013).

[52] Vgl. Im, K. und Cho, H (2013).

Vollständige Quellenangaben hier: Literatur zu Geschäftsmodellinnovation